Quand j'ai rejoint UNOWHY en 2018, j'étais le seul designer pour cinq produits. Le réflexe, surtout pour les designers qui ont passé des années à développer des opinions de craft bien arrêtées, est de recruter quelqu'un qui travaille comme soi : mêmes outils, même processus, même sensibilité visuelle. C'est rassurant. On peut relire leur travail rapidement, les intégrer vite, les mettre à niveau sans friction.
Le problème de recruter sa propre copie
Ce réflexe est compréhensible, mais il produit la mauvaise équipe. Si toute votre équipe pense et travaille de la même façon, vous n'avez pas élargi votre capacité, vous avez simplement augmenté vos effectifs. Les angles morts que vous aviez le premier jour sont toujours là le centième jour, maintenant multipliés par cinq. Et dans un contexte comme celui d'UNOWHY, où nous construisions un écosystème SaaS de cinq applications pour 465 lycées d'Île-de-France, la diversité des problèmes était trop grande pour qu'un seul style de design puisse tout couvrir correctement.
En trois ans, j'ai recruté cinq designers. Chaque décision de recrutement partait de la même question : quelle compétence cette équipe ne possède-t-elle pas encore ?
Recruter pour le manque, pas pour la ressemblance
La première designer que j'ai recrutée avait un solide background en motion design et en interaction. À ce moment-là, je travaillais surtout sur l'architecture de l'information et les systèmes visuels. L'équipe avait besoin de quelqu'un capable de donner vie au produit d'une façon que les écrans statiques ne permettent pas.
Le deuxième recrutement était un chercheur. Pas un designer UX qui fait aussi de la recherche à l'occasion, mais quelqu'un dont la compétence principale était l'enquête utilisateur structurée : conception d'entretiens, synthèse, construction de référentiels de recherche. Avant son arrivée, notre connaissance des utilisateurs était informelle et fragmentée.
Les troisième et quatrième recrutements ont apporté respectivement la pensée systémique et la fluidité technique. L'une comprenait comment architecturer les fichiers Figma pour qu'ils passent à l'échelle sur plusieurs marques sans devenir un cauchemar de maintenance. L'autre savait prototyper en code, ce qui nous permettait de valider des idées avec de vraies interactions avant de nous engager dans des sprints de développement.
À quoi ressemblait le processus d'évaluation
Pour chaque poste, le processus d'évaluation partait du même endroit : je listais honnêtement ce que l'équipe en place ne savait pas bien faire. Non pas ce qui serait agréable d'avoir, mais là où nous étions activement en difficulté ou où nous évitions d'investir. Ce manque devenait le brief du poste, et le critère d'évaluation des candidats.
En pratique, cela voulait dire que je passais parfois à côté de très bons designers généralistes qui auraient été redondants. Et que je recrutais parfois des personnes avec moins d'expérience globale, mais avec une expertise profonde dans un domaine précis dont l'équipe avait réellement besoin.
La diversité de compétences comme atout structurel
Ce qui a émergé au fil de ces trois années, c'est une équipe où la diversité des approches était le produit lui-même. Différents designers apportaient des instincts différents aux revues de design. Les problèmes étaient abordés sous plusieurs angles avant qu'une direction ne soit arrêtée. La designer motion challengeait les décisions d'interface qui semblaient statiques. Le chercheur challengeait les hypothèses qui n'avaient jamais été testées avec de vrais utilisateurs. La pensée systémique signalait des incohérences qui auraient coûté deux semaines de refactoring si elles avaient atteint la production.
Quand l'équipe a atteint cinq personnes, la suite SQOOL servait plus de 500 000 élèves en Île-de-France. Cette couverture nécessitait non seulement plus de production design, mais un meilleur jugement design sur un spectre de problèmes plus large.
La leçon est simple à formuler et plus difficile à appliquer : recrutez pour ce dont l'équipe a besoin, pas pour ce qui est familier. L'inconfort d'intégrer quelqu'un qui travaille différemment de vous est temporaire. Le bénéfice d'une compétence complémentaire dans l'équipe se cumule avec le temps.