Le travail de design en mode sprint résout bien un problème : il crée de l'urgence. Deux semaines, un livrable défini, une revue à la fin. La pression est réelle, et la pression produit des décisions. Mais les sprints créent aussi un type de dysfonctionnement spécifique dans les missions à forte densité de design : l'équipe est toujours en train de produire, et l'espace pour se demander si elle produit les bonnes choses se rétrécit.
À France VAE, la plateforme nationale de validation des acquis de l'expérience portée par beta.gouv.fr, j'étais embarqué comme designer produit dans une équipe pluridisciplinaire. Le travail était complexe : une plateforme nationale servant plus de 100 000 candidats, avec un système parallèle d'acteurs de terrain (les AAP) dont les besoins étaient souvent différents de ceux des candidats, et parfois en tension avec eux. L'équipe ne manquait pas d'idées. Elle manquait de direction. Chaque sprint produisait de l'output, mais la forme cumulative du produit devenait plus difficile à lire.
